中国企业文化批判（企业透视）

透视

——中国企业文化批判



吴洪刚著









二○○六年六月十二日

目录
“中国式管理”批判的现实意义1
“集体主义”掩盖下的“派系斗争”5
“先做人后做事”——传统价值观笼罩下的庸才文化10
聪明有余，而智慧不足的中国企业14
传统文化与企业家精神16
管理的本土化还是全球化趋势——浅析“中国式管理”18
企业存在的至高利益22
企业管理中的“中国式独裁”31
华为“床垫文化”彰显现代管理理念的缺失35
企业价值观的重构40
以“做官”的思维来做企业47
“中国式管理”能否催生世界级企业家？49
如何催生世界级企业家？53
中国管理的启蒙55
企业领导人的“反基因”传承62
组织思考力的源泉64
“水煮三国”——误导企业管理的权谋之术67
管理随想69
对变革的看法71
“人”是现代化的目的73
“不可沽名学霸王”——从美菱电器看我国企业整合中的用人文化75
多股东合作为什么那么难？77
“教会徒弟，饿死师傅”78
究竟谁能决定“决定一切”？79
蓝海战略——“新瓶装旧酒”式的概念炒作81
“价值创新”不是虚幻的海市蜃楼83































“中国式管理”批判的现实意义
¬文/吴洪刚
其实没有人能准确说出来究竟什么是“中国式管理”。中华文化的博大精深足以让一切矛盾的东西成为一个统一体。“批判”一词在中国文化中是不太提倡的，因为会伤了和气。就算是“中国式管理”的倡导者和批判者也往往是朋友关系。因此，共同来探讨中国企业管理的特殊性和普遍性，这对中国企业管理本身是件非常好的事情。完美主义者从来都是把企业搞得一团糟，在管理的研究中也是如此。
对中国文化的尊重与深刻了解恰恰是批判中国式管理的前提条件。批判永远是促进进步的思维方式，多些批判的精神是值得提倡的。
1、矛盾的伦理原则
我们中国人是最讲原则的，也是最没有原则的；最讲信用的，也最没有信用的；最讲礼义的，也最不讲礼的。对于中国传统中的“中庸之道”，在现实中往往就是“和稀泥”。比如当你对某位贪官很气愤时，有人会说：“人家也有难处，你在那个位置也好不了多少”；可当你在另个时候说这位贪官能悔过自新时，同一个人又会说：“那是表演给人看的”。你不知道这个人是同情贪官呢还是痛恨贪官。
我们养成了这样一种习惯，当你表达即便是相当正确的观点时，如果言词激动一点，人们会说你太极端了。正因为这种不极端的思想，中国人是最具有原谅心的人，比如每次打完大仗，总能宽待敌人，就象对日本人。因此，在中国人眼里，是没有绝对的是非界限的。
不走极端的处世原则，给中国带来了诸多的伦理道德上的矛盾。比如韩信受跨下之辱，被称为忍辱负重，其实当时，他可能就是怕挨打而已，他怎么知道将来自己一定是大将军呢？这叫做：“留青山在，不怕没柴烧”。但我们传统教育男儿，“宁可站着死，不可跪着生”，究竟那种精神是中国式管理所崇尚的呢？
中国还有个字叫“痞”，这个字本来是贬义的，但如果用在但同样的行为对不同的人伦理评价是不一样的。中国历史上第一个最大的“痞子”可能要算是刘邦了，要命时连女儿也被推下车，夺天下后又诛杀功臣，这个“痞”其实也成了后世治国之经典了。市井小人就不一样了，比如水浒中的镇关西、蒋门神之类，被鲁智深、武松给杀了，人们拍手称快。
不过仔细想想也可以看出一点规律来，那就是“刑不上大夫，礼不下庶人”。比如李隆基霸占了儿媳，还专有白居易的《长恨歌”》，洪升的《长生殿》来歌颂，而西门庆那点事，虽也有《金瓶梅》描述，却被国人所不齿。
中国式的管理其实一直就是在矛盾的伦理之中。把这种矛盾的伦理观应用到现代企业管理之中。比如中国有句话讲“不能任人唯亲”，同样还有句话“举贤不避亲”。中国任何一个管理上说法都有一对立的经典之句。反正是话都让中国人说完了。所以中国式的管理要说与西方管理相背离，也说不上，因为，中国式的管理信条中包含了现代所有的管理原则。
矛盾的伦理赋与了中国的企业管理者们太多的思想武器，想干什么都行。比如不想付钱了，学学诸葛亮占荆州就行。由于在中国的商业界，“痞”、“厚”、“黑”也就成了精明能干的另一种说法而已。
建立在这种矛盾的伦理道德基础上的中国式管理伦理，显然是与现代市场经济所要求的商业伦理道德不一样的。看似包容的中国传统伦理观，实则为中国制造了没有任何规则的土壤。建立在这些矛盾的伦理观上的中国式管理，也就演变成了一个为管理者个人服务的最佳的思想武器了。
2、缺乏科学性
中国有很早的对自然规律的归纳，比如我们的农历，中药等，但科学思想却从未在中国传统土壤中发芽。中国也总结了不少的管理人为核心的治国之道，比如“论语”、“孟子”等。但中国从来没有在管理中象法约尔一样总结出固定的多少条管理原则来。我们很早都知道“勾三股四弦五”的勾股定律，但从来没有证明为什么会这样。当“勾五股十二”时，我们就不知弦是多少。
也就是说“中国式管理”所提倡的结论来源于归纳法，由于所取的样本不一样，自然得出不同的，甚至相反的结论也不足为怪，而且是可以被同时接受的。这反应的是科学思维的缺乏，而这一点恰恰是现代企业管理的根基。
科学精神的缺乏在企业管理中表现非常普遍。比如，当企业招聘人员时，总会问：你在某某行业干过没有，你有过什么经验没有等，然而，因为大量使用年轻的没有经验的人给企业带来危害的事情几乎没有发生过。相反，被富有行业经验的人搞跨的企业数不胜数。因为，我国企业在用人上不明白一个简单的道理，那就是科学的方法比丰富的经验更能保证企业的业绩。
科学精神的缺乏反映在企业决策上也很明显，没有做过某些行业的决策者，无疑在猜媒子，不知道结果会怎样。于是有过成功企业经验的人，往往受到后进企业的喜欢。然而，管理的实践却是，试图通过引进先进企业的经验而取得成功的企业的例子实在太少。真正的企业决策的水平在于对未知结果的预期，而这种预期的成功率取决于对科学的规律的理解。
如果你不了解X2＋Y2＝Z2的规律的话，那么就只能在试错中寻找“勾五股十二”的答案。而中国式管理无疑在鼓励企业家们“试错”。
由于中国式管理的经验性，必然造成人们在管理进步上更多依赖于年龄、阅历和个人品质。企业文化必然是权威主义，必然造成企业发展的不稳定。
3、市场经济基本规则的违背
中国人有个习惯，叫做“摆架子”。做领导的一定要有领导的架子，做官要有官架子。所谓看相，也就是看人有没有这个“架子”，以决定其前程如何。为什么我们那么看重“架子”呢？因为，中国传统管理的目标是以维持等级秩序为目标的，而人本质上没无太大的区别，比如当官与不当官，大官与小官其实就个人来讲，能力也好，品行也好，可能并没有太大的区别。然而放到等级秩序的网中就会发现，必须要有显示区别，位高者必须有足以镇慑下级的威严，所以越是无能的上级越是“架子”摆得越好才行。
然而市场经济是一个契约社会，其基本前提是人的起点没有什么区别。破除传统的等级观，恰恰能给企业带来更多的商机与活力。当然这个平等并不是指职务上的平等，而是指除了职务权限以外，人是没有尊严上的区别的。而中国式的管理恰恰维护的是与市场经济相反的规则。
只有公平的竞争才会有真正的效率，这是市场经济决定的。而中国传统的管理中，一直是在试图避开公开公平的竞争。传统的等级是以血亲为纽带、以家庭为核心来划分亲疏远近的，大到帝王，小到草民，无疑都是这个等级网中的一员。其积累下来的管理智慧无疑都是围绕着如何维持这种等级，以及在等级中如何上升、排挤他人的权谋之术。难怪有人说中国传统中表面是“仁义”，骨子里是“厚黑”。
正是市场经济的环境对传统的规则提出了挑战，在边界不固定的企业中，中国式管理的方式只能是助长官僚与内耗之风。即便是由于市场机遇而成功的台湾企业，其骨子里传承的权谋之术也是有目共睹的。在平和环境下的“不合作精神”恰恰是中国式管理的真实写照。
4、人的工具性
东西方人性的本质是没有区别的，区别的是表现形式而已。把他人当成实现自己目标的工具也许是最能说明中国式管理的实质。“知遇之恩”是中国传统故事中最感人的，而恰恰也是人的工具性表现得最突出的。三国演义中，刘备为了赵云差点将儿子弃于地上，赵云连杀五十员曹军大将，刘备就这么一个奖励就足让赵子龙肝脑涂地了。用现在的话，凭什么刘备的儿子就比赵子龙的命值钱？
中国历史无数次上演着这种君臣知遇之恩的把戏。然而以现代管理的观念来看，这恰恰是人的不平等与工具性的最真实的表演。如果这种管理理念引入现代企业，无非是将企业老板与员工看成是“君臣关系”，明君也好、昏君也好，是人，员工再优秀也只是实现老板目标的工具。
人的工具性在企业中表现是最为突出的，这一点从管理的理论和实践中都能一目了然。为什么要加工资，是因为加了工资，员工能创造更大的利益！为什么要尊重员工意见，是因为只有尊重了才会使员工更加努力工作。因此，在倡导中国传统文化式的企业管理中，出现不人道的现象只能说是种必然。传统儒家管理思维本来就是“绝对权威”基础上的“仁政”。这样来理解华为，甚至很多中国企业，其实也就不难了。
现代企业，已经远远超出了追求最高利润的目标与责任，企业已经成为社会生活的最重要的组成部分。如果是早期为了个人发家致富，那么追求利润当然是投资者合法的，而且理性的目标。正如我们只知道亚当•斯密《国富论》所倡导的“看不见的手”，而不知道他还有《道德情操论》所倡导的人性光辉一样。我们对企业的理解也只知道追求利润的合理性，而忘记了企业是社会的生存与发展方式。
这种生存与发展方式要求企业承担的重要的责任与目标就是，企业是以人为目的的，企业中的人即是价值创造者，同样也是其所创造的价值享受者。只有这种平衡才足以构建企业长期的发展动力，才足以支持国家参与全球竞争的竞争力。
对于中国企业的管理研究，只能是中国人自己来完成。不能指导实践的理论就不是科学，在对中国企业的管理研究中，如何把握住中国企业管理的特殊性与管理原理的普遍性的问题呢？但切不可将对中国式管理的批判看成是对中国企业实践的否定。恰恰相反，批判的前提首先是学习与继承，对中国管理的探讨更应建立在对中国企业实践研究的基础上。











“集体主义”掩盖下的“派系斗争”
文/吴洪刚

中国是一个讲究“和合”文化的社会，在这样一个社会中，任何矛盾的公开化，都可能导致“天下大乱”。因此，即便是内部“派系林立”的企业，也少有对外公开其内部矛盾的存在。而帮派斗争的公开化，对于企业而言，往往也就意味着“破产”的到来。如果你去问任何一家企业老总，“听说你们内部有不和”之类的问题，回答一定是一个通用版：“我们是一个团结的管理团队”。笔者在为某一著名葡萄酒企业咨询服务时，说过：“你们内部的矛盾，加大了我们咨询工作的难度。”得到的回答也一样：“我们内部是团结的，我们领导层的沟通是顺畅的”。但实际的情况是，在最高决策者与营销总经理关系可以用“剑拔驽张”来形容了。不能正视企业中派系予盾的存在，自然也不会有正式的沟通与解决机制，其最终结果就是“君子始，小人终”。
什么是“派系”呢，简单的讲，其实就是在企业中，由利益、文化等因素构成非正式组织团体。其实在任何企业中，都会存在非正式组织，但是当这种非正式团体形成一种“利益集团”，而且将派系利益置于企业利益之上时，对企业就会构成“致命”的伤害。这时，企业中各派系代表就会以是符合“派系”利益为出发点影响企业的正常决策和政策执行。由于文化的原因，派系斗争在大陆与台湾的中国企业中，尤为突出。因“派系斗争”而造成企业失败的比率远远大于其它任何战略或管理因素。那么，如何控制企业内的派系斗争、使其不至于伤害到企业的根本利益呢？
一、派系斗争的背后深层原因
1、个体人格发育不全的社会文化
虽然各国企业都有类似的“派系”的斗争，但中国企业的内斗的不同点在于：中国企业的派系是以“人”为划分标准，而不是以“观念或事物”为划分标准。企业中各级管理人员对企业决策的支持是以本派核心人物为准则。举个简单的例子：“企业是不是应该投入1000万做广告”的决策，如果是本派的张总提出来的就支持，但要是非本派的李总提出来的，可能就不支持了。这就是说派系斗争是没有理念和原则的，这充分反映了一点那就是个体意识的缺乏。这就是有人提出的：中国人总是关心“是谁说的”，而不是“说得有没有道理”。
我国文化是一种个体意识不发达的文化，其直接表现就是独立的思考能力的缺乏。因此，也就缺乏判断事物的价值观。因此，在企业中，大多数人缺乏对经营决策判断的理性依据。他们只是相信这个决策是谁做的，来判断决策的正确与否。因此，派系头目在一定意义上成了派内人员的精神领袖。我国大企业出来的职业经理人大多以原精神领袖的思想与做法搬到新的企业中去，少有真正自己独立的思维能力。从TCL出来的人，似乎工作的模式完全一模一样，就是分析问题也离不开其“亮点”“暗点”的模式。
这种个体人格发育不全的另一个表现，就是对任何问题的判断是以“自身利益”为出发点，没有超越利益的“价值取向”。这造成的最严重的结果就是企业内派系是以利益为纽带结合起来的，不是西方那种以“价值取向”为纽带的关系。正因为如此，所以派系是之争是拿下上桌面的，所以所有企业的领导都否认派系的存在。不象西方，可以明确表示不同的看法，其实中国企业的派系内也难有相同的看法的。
2、职业经理人的现实需求
对于中国企业的职业经理人，培植派系对于地位的重要性远远高于做出经营业绩。即使正式明文的授权，都不能保证实际经营决策权限的落实，能否取得实际的权力，多半还是看对你个人支持者的多少。因此，在中国的企业中，发言权的多少是以派系力量为标准，而不是以职业经理人本身对企业经营的理性分析能力。因此，中国企业犯高级错误的机会并不多见，在外看来是一个显然最糟糕的决策往往是派系斗争的结果。派系往往是职业经理人巩固地位和与企业股东叫板的筹码。因此，对于聪明职业经理人来讲，建立“自己人”的团队远比建立真正的人才团队重要得多。笔者咨询经历中，多次目睹了职业经理人虽然业绩大滑，但公司决策者束手无策的现象。
3、“集体主义”教育的结果
几乎每个人都会有这样的经历，在中学，或大学里，为了本班级的名誉，在与其它班级进行比赛中，视对方如敌人一样。这种教育往往被称为“集体主义”。我们从小习惯了以一个“集体”的圈圈把人分为圈内和圈外。在企业中，自然会以部门或其它方式把人分为“自己人”和“非自己人”。当一个部门的人员积极的配合其它部门工作时，或者当某个部门的人承认自己部门工作不力时，往往被视是集体的背叛者。人总是要归入某个团队，而且要与其它团队斗争，才显集体主义本色。企业内的人往往不会把整体企业当成一个边界，来界定集体的范围，而是以部门或以派系为标准，来与企业内其他的部门或派系斗争。而且这种斗争的理念是符合从小受到的教育的。因此，在企业内，报销费用还得请财务人员吃饭、车间需要材料还得给供应科送礼之类的事也就不足为怪了。没有个体精神和个人责任的觉醒的集体主义或团队精神，其结果必然是小集团的划分和派系斗争的蔓延。
二、派系斗争的危害
因为派系斗争倒闭的企业比因为经营决策失误而倒闭的企业要多得多。派系斗争究竟给企业带来什么样的致命伤害呢？
1、派系利益至上导致的决策目标的偏离
通过这些年的咨询，我得出这样一个结论：中国企业犯高级错误的机会并不多。大多数企业所出现的问题似乎是缺乏基本管理学常识所致一样。越是老练的经营人员作出的往往是“智商偏低”的决策，其背后往往就是“派系利益至上”的原因在做诡。越是根基深厚的企业经理人员，其派系越是稳固，因此，其决策越是“派系利益至上”。当然也不是所有的“派系利益至上”的决策与企业的目标都不相符，但从根本上讲，由于利益主体的不一致，“派系利益至上”的决策必然损坏企业整体的利益。我们举个简单的例子：就说品牌投放吧，从企业利益来讲，必然是选择投入产出比最好的媒体。但从品牌部门或相关利益人来讲，就有一种“劣质媒体驱逐优质媒体”的规律。所以说，中国企业品牌水平与国际企业相差很远，其关键在于“动机”，而不在于策划人员的水平上。
2、“集体主义”掩盖下的“小人”文化
“派系斗争”一定是在一种温情脉脉的幌子下进行的。“集体主义”是最好的掩盖体。当某个领导讲话说到：“我们要团结”时，如果你理解为真的与同事们团结共事的话，那就大错特错了。其真实的意图提醒大家，要站到他那个派系中去，不要站错队了。在“派系”文化的盛行下，必然导致的是人才的流失和庸才与“小人”的得势。在派系的斗争环境中，必然是“君子死，小人活。”企业都提倡人才为本。但我们做个简单的逻辑推理：所谓人才，一定有自己的主见与创新，而主见和创新来源于自由的思考，自由的思考来源于不依附于外的人格自主性。这也就决定了真正的人才是很少会无条件依附于企业内某个派别。因此，各个派别都不会喜欢有独立主见的人，因此，对人才的排诉也就是顺理成章的事了。而“小人”无原则、无主见，见利即可，往往是各派乐于争取的对象。因此，“派系斗争”必然导致企业活力和竞争力的丧失。
三、如何走出派系斗争的误区
“派系斗争”就象很容易扩散的肿瘤一样，一旦扩散，企业也就没救了。因为企业的“派系斗争”可以说是一个社会的问题，因此，要单从企业内部来完全消除是不现实的。那么如何有效的控制企业内的“派系斗争”，使其不至于影响企业的决策目标和正常经营呢？
我认为，可以从以下几个方面进行着手：
1、企业战略统畴
很多企业内部的派别之所以能够左右企业的决策和将派系利益置于企业利益之上，有个基本的前提就是这家企业往往是缺乏战略目标和战略管理的能力。由于没有统一的目标与导向，使得各派系为自身利益来左右企业的目标与导向。比如，在人员的配置上，没有统一的规划，造成各派系在其所控部门出现人员的扩张。没有统一的研发战略，造成研发方向不明，造成为研发部门或个人利益导向或偏好研发成果；没有统一预算管理，造成各部门和派别在资源的分配上的争夺战；没有统一的品牌战略，造成各品牌管理人员从自身利益出发寻找广告公司、传媒等等问题。派系斗争必然控制在企业战略这个“如来佛的掌中”，一旦跳出去，企业就会陷入无序与混乱之中。如果企业根本就没有“战略”，那么派系斗争就更是如鱼得水了。这在一些没有统一规划的中小企业（包括家族企业）尤其突出。
2、正式的沟通机制
在中国“和合”的文化下，对矛盾的态度往往是回避，不拿到桌面上来讲。没有公开的利益协调与沟通机制，必然造成大家拉帮结派，在桌下进行斗争。在没有正式的沟通出口的条件下，那么没有派系的支持自然难以保持职业经理们的利益和地位。因此，要有效控制“派系斗争”，首先是承认矛盾的存在。然后就必然有一个正当的、公开的沟通机制。在企业中培训“有话桌面上说”的文化，不要“开会不讲，会后乱讲”。树立公司正式机构、制度和决策的权威性。做到：“言必行、行必果”。比如：万明坚离开TCL，我以为这一事件背后的文化因素远远大于其它因素，在缺乏正式沟通机制的条件下，最后不得不让一位“韩信”式的功臣饮恨华南。在一向以“和合”文化为基础的TCL中，出现“君子始、小人终”的现象实非偶然。
3、尊重个人与明确个人责任
尊重个人主要是从人格上尊重，不是让其各行其事。让个体员工成为独立精神的，人格健全的个人，能够有自己的价值观和判断力，能够认同公司的基本价值观。有自己独立的判断力而不是依附于某个派别的精神领袖，是公司降低“派系斗争”关键，这也是在挖掘“派系斗争”的根基。
在中国企业中，总有一种集体负责的倾向，这种看似团结的做法，事实上是推卸责任。没有个体的独立精神，自然不会有承担个体责任的勇气。于是“善于推卸责任”成了中国企业经理人的“基本功”，而且做得越好的，提升得越快，企业内就陷入一种寻找非本派人员的毛病的氛围中，做事越多，自然错误会越多，所以“聪明”的经理人是尽量“少冒险、少做事、多找茌”。所以如果仔细看看企业会发现，善于找茌的经理人总是得到领导的“信任”，而一心做事的经理们总会得到的是“不信任”。除了第一把手的“谦虚”之外，如果谁要是承认：“是我的过失”，那么等于是给对手以武器，在企业中自然是万劫不复了。这种“打死不认错”的作风的根源就是企业没有建立个人对自己工作负责的机制。在会上，大问题都可以谈，别的部门的问题也可以谈，一谈到本部门工作就是“找理由”。这是我国个体责任意识缺乏的表现。这造成有越有派别实力，就越有推诿责任的力量。因此，要解决“派系斗争”问题，必然使个人承担起相应的责任，对自己所做的事要自己负责。
（全文完）
































“先做人后做事”——传统价值观笼罩下的庸才文化
文/吴洪刚

近几年来，“要做事先做人”、“先做人后做事”这些口号为代表的企业文化开始在企业中得到认可，甚至有的企业把其明文列入企业的宗旨中。与这种思潮相伴随的是，出现了不少指导企业人员如何在企业内部的斗争中取得胜利的文章与书籍：什么《办公室兵法》、《我不是教你奸》、《水煮XX》等等。做为中国企业的管理者，应该如何看待这股思潮，直接关系到企业文化的健康发展的方向和企业未来的竞争力。在经历了二十多年的改革开放和市场经济的洗理后的中国企业，确实到了一个应该仔细反思企业中“做人与做事”的关系的时候了，也到了如何建立与市场经济竞争规则相适应的企业文化规则的时候了。
“做人为先”的企业文化其实是社会文化向企业渗透的一部份，也是传统文化在现代企业中的表现。与“做人为先”相应企业人才评判标准就是“品德优先”，这与我国传统社会的治理方式“以德为先”是不谋而合的。尽管从现实中，可以列举出很多的例子来说明企业员工“做人”的缺陷给企业造成的危害，但从长远来讲，其危害远远不及由于“做人”的要求给企业带来的创新力和活力的缺乏所造成的危害。

一、“先做人后做事”背后的价值观

我国战国时有个齐泯王，他常感叹国家缺乏人才。一天，一会谋士对他说：“我有这样一个人，他对君王很忠诚、对父母很孝顺、对朋友很诚信，对邻里很和睦，这个人可不可用。”齐泯王很高兴：“有这样的人，那太好了”。可谋士又说：“但这个人遇到人欺侮不会还手，遇到坏人也只能忍受。”齐泯王立即说到：“不行不行，我们正是战乱时期，需要的是勇敢的人”谋士又说：“这个人只所以打不还手，是因为君王制定了法律，杀人偿命，为了维护社会安定，他才这样做的”。齐泯王陷入很为难的困境。
把这个故事引用到企业，对领导忠心的人，不一定是能出业绩的人，能出业绩的人，不一定是忠诚的人。我们的企业究竟是要那种人呢。我们的企业处在一个长期商战的环境下，永不可能有“太平盛世”。那么“先做人后做事”究竟指导企业建立什么样的价值观呢？
“做人为先”的标准是在稳定环境下修已安人的标准。其背后的土壤是中国数千年的社会治理方式。正是在这种思想的相传下，我国企业少有真正有进取心的。“安内”是企业领导所考虑的首要问题。这一点从我国企业领导的精力和时间安排就看得出来。“做人”标准所赋与企业领导的权力往往越过正规的授权。所以一个领导要在一个企业立住脚，首要的是要使自己适应企业的“做人”标准，同时要以自己的“做人”标准来影响企业。所以每换一任领导就往往引是企业文化的震荡。在我国，既使的上级的授权也不能保证权限的落实，有没有实权往往是企业领导个人融入企业文化的程度来定。因此，当西方企业管理者一上任就能着手进行企业变革和市场调整时，中国的企业家还在为授权的稳固性担心。
对大部份人而言，在做人方面是不上不下的，会“做人”的圣人少，而品德败坏的小人也不多。大多人都是有着正常七情六欲的“经济人”。不愿意承认员工是“经济人”，从而指望以领导的做人标准来要求企业所有员工的行为标准才是“先做人后做事”的真实动机。这是所有领导的人性弱点的表现，领导更愿意以主观性的判断标准，而不是以客观性的判断标准来评价企业人员。而企业的这种治理方式是试图通过对人的“思想的改造”来达到提升“客观做事”能力的管理。如果这种方式成为企业管理的主流思想，那么企业只能陷于长期的内部“文革”之中（如某些民营企业的内部教育）。历史上，有多少帝王通过几千年的磨练尚未在人性教育的基础上取得实质进展，何况置于现代市场经济环境下的企业呢。所以一旦领导换人，企业的价值观也得换，而这是最难的。所以说，不论是联想、TCL、还是海尔，他们都担心杰出领导后的企业文化，这是其能否继续成长发展的关键。
所以说，“做人先于做事”的企业文化从本质上讲是企业领导专制的体现，是不符合市场经济和现代管理理念的企业价值观。这种虚伪的价值观，把企业的员工引向的方向就是：在追求“做人”的表面形式下，谋求着个人利益的最大化。
二、“先做人后做事”反映出的企业管理机制上的缺陷
“先做人后做事”反映出的我国企业在管理机制上存在很大的缺陷。企业如果将管理的希望寄托在管理人员和员工的“做人”上，那么这个企业是很危险的。一位朋友在进行一个项目开发时问我的意见，我就说过一句话：“不要指望找到一个特优秀的人才来完成你的目标，你先按正常经理人的标准来评价你的风险。”
做人标准的主观性强，而做事的标准客观性强。这反映出我国很多企业不愿意以科学客观的评估标准来管理企业的特点。做事看动机，而不是结果。这是“先做人后做事”文化给管理带来的危害。员工之间在“动机”的揣摸下，形成互不信任的企业内部文化。由于做人标准的主观性，给企业员工造成要处处表现自己会“做人”而不是“做事”的能力。企业的领导更是以自己的做人标准来判断员工。
“做人为先”也反映出我国企业正确认识员工客观素质方面的不足。大多企业是以高于员工现实道德标准的来要求员工，比如：奉献精神、忠诚、敬业等，少有企业以员工正常的需求为出发点以双赢的思维来表述企业的宗旨，比如员工的保障、升职等。在企业与员工之间，企业总是处于优势位置，因此，员工只能以积极“做人”的表面形式来谋求在企业中生存发展和出人头地。
“做人为先”还反映出企业管理监督机制和管理工具的缺乏。一个良好的管理体系，是要教育员工良好的做人方式，但更是依靠科学的管理监督机制和管理方法来完成企业的目标。过于强调“做人为先”，会造成企业管理机制建设的弱化。还会由于做人标准的主观性问题和人的个体价值观的区别，让企业管理者在潜意识中排斥科学的管理思想与方法，因为，靠主观的判断也有利于培养自己的权威，建立自己的“党卫军”，也更有利于打击和排斥不同的意见和对自己地位有威胁的人。
三、“先做人后做事”所导致的企业庸才文化的盛行
“做人为先”给企业造成最大的危害恐怕是庸才文化的盛行了。自古能人多傲气，大凡能做点事的人，都有些不太会做人的一面。“枪打出头鸟”最有利的武器莫过于“做人的标准”了。如果在一个稳定的环境中，那么和和气气的企业文化也是管理的最高境界了，就如在计划经济下的国有企业一样。如果仅从“做人”而言，老国企的管理人员是很优秀的了，在那种环境下，即便是人才，也得先学会做多年的“庸才”才可能有出头之日。
在以“做人”为第一标准，而不是以“做事”为第一标准的企业中，其企业文化和机制就造成了人才的流失与庸才文化的风行。当很多大企业的经理人员跳槽到面临市场竞争激烈的小企业时，少有成功的例子，其主要的原因之一就是很多大企业实质奉行的是“庸才文化”。请个适应了企业内部竞争环境的高级经理人到要面对企业外部竞争有环境中，自然也发挥不了其“做人”的本事了。
为什么“做人为先”会造成庸才文化呢？这还得从我国社会传统文化中寻找根源。科学思想的缺乏在企业管理中显得尤其突出，甚至很多企业管理者认为企业管理只是艺术。而“先做人后做事”正是符合了这种非科学管理的思想的需求。我国传统的管理其实很多是着眼于稳定内部和谋求个人权利的权谋文化。“我愿意天公重抖擞，不拘一格降人才”，这种理想在这种企业是难以实现的。因为人才的“不拘一格”形成了对稳定的利益结构和领导权威的冲击。因此，不会做事，但会做人的庸才自然得到提拔，占据了企业的要位。正是由于这种对“先做人后做事”的倡导，加剧了传统价值观在现代企业中的渗透，对我国企业走向科学化、全球化管理形成负面作用。
综上所述，从我国企业管理的现实和发展方向来看，我们的企业不妨“多谈些做事，少讲些做人”。在企业的培训和教育方面少些“做人”之术，多些“做事”之道。建立以客观“做事”能力为标准的企业评估体系，发崛善于“做事”的人才，多些对能“做事”的人在“做人”方面的宽容，这才是我国企业走向科学化的管理的正确方向。
(全文完)







































聪明有余，而智慧不足的中国企业
文/吴洪刚
这几年的咨询工作，对于企业，我最大的体会就只有一点：聪明有余，而智慧不足。为什么这样说呢？曹操评价袁绍：“袁绍色厉胆薄，好谋无断；干大事而惜身，见小利而忘命：非英雄也。”我们的企业中有几个袁绍，又有几个曹操呢？恐怕大部份是连袁绍也不如的。
为什么说聪明有余呢，我们的企业不缺乏精明的人才和管理者。我举个例：前不久在中央对话节目中，某汽车公司的总裁就充分显示了中国企业这一聪明特点。这种极度的聪明也就叫做精明。为什么要培养人才呢，我挖过来就是了；为什么要投入研发呢，我跟随标杆企业就行了，而且还可以伺机“踹上标杆企业一脚”。”
为什么说智慧不足呢？其实很简单，我们没有站在战略的高度来看待行业竞争的结构，就说这家汽车公司吧，它同样逃脱不了全球化企业竞争结构的整合与而布局。
缺乏系统化的思维和战略的高度是我们的企业智慧不足的根本原因。什么是系统化思维呢，我不讲理论的解释，只举一个例子来说明：我国春秋时有个齐泯王，他常感慨缺乏人才，就和我们现在的企业感到缺乏人才一样。他有个谋臣叫做尹文，一天，尹文对齐泯王说：我这里有个人，他对君王很忠诚、对父母很孝顺、对邻里很和睦、对朋友很诚信，你要不要？齐泯王说：那还不快给我找来！可是尹文又说：这个人遇到欺侮不会还手，很软弱。这时，齐泯王说：那可不行。因为春秋时期是一个战乱时期，需要的是有勇之人。可尹文又说：他之所以不还手，是因为大王你制定了法律，比如“杀人要偿命”，他是为了维护法律和稳定而不还手的。这时齐泯王就陷入了两难境地。
其实，我们的企业和齐泯王一样陷入两难，因为，企业真实奉行的价值观与企业用人的标准是不一致的。比如我们需要创新的人才，可是我们提倡的却是所谓的团队负责和集体主义。创新来源于自由的思考，自由的思考来源于独立的人格，当我们整天把“先做人，后做事”奉为企业的理念时，我们再要求创新，这不是无本之木吗？当我们的价值观要求员工“没有任何理由”的服从权威时，我们已经挖掉了创新精神的根基。这就叫系统化思维的缺乏，因为企业的价值观与企业目标是一个统一的系统，当我们把价值观与企业精神割裂开时，企业注定在市场中漫不目的的飘浮。通俗的讲，大部份企业领导是“找不到北”的。
另一个重要的智慧不足体现在战略思维的缺乏。我还是举个例，前不久，在索尼为首，紧接着三星、LG等八大洋品牌的平板电视大幅降价，让习惯了洋品牌只做高端的中国彩电企业不足所措。如果我们从彩电业的发展历程和市场结构，其实是不难看出索尼的行动的战略企图的。当一个行业处于成长期时，谁能在这个时期快速提升市场份额，谁就可能成为这个行业的一方霸主。比如，当年的长虹，还有格兰仕都是抓住了这个机会而洗牌的。而平板电视又处于这样一个节骨眼上，我们没有理由认为洋品牌只做高价产品的。索尼显然不会因为一个季节性促销而大幅降价达30%以上。这说明什么，说明索尼想借平板电视的成长期和我们电视业更新换代的机会，重新洗牌中国彩电业。如果认识不到这一点，那么我们就是智慧的不足。创维的发言人说：我们还要观察，我们是有优势的。如果中国彩电企业都这样认为，那么手机业就中国平板彩电业前车之鉴。
同样的智慧上的缺失反映在手机上特别明显，还有汽车业。也是前不久TCL通讯调了全球市场管理框架，分为六大利润中心，试图用TCL在国内彩电业起家的经验，即营销管理上的利润管理模式来挽救TCL通讯。但战术性的策略终究代替不了战略性的思维。我们可肯定的说，通过利润考核模式的责权利的下放，会对近期的业绩有所帮助。但从全球手机业的结构来看，TCL通讯同样难逃被整合的命运。
我们的企业善于在行业的快速增长期进入从而取得成功，当这种经验面临行业成熟期和全球化竞争时，我们的企业更象是一个赌徒，把希望压在聪明的赌博技能上，而不是象一个真正的投资者，把希望压在持续的市场经营上。在热衷于寻找“蓝海”时，我们的企业职业经理人忘记了职业经理的本份，而把自己当成了投资者。这只能说明的是：有小聪明，而无大智慧。
（全文完）















传统文化与企业家精神
文/吴洪刚
美国管理学家钱德勒在其《看得见的手》一书中描述了美国商业发展史，提出了“管理”这只“看得见的手”对市场这个“看不见的手”的替代作用。指出：“现代工商企业已成为美国经济中最强大的机构，经理人员则已成为最有影响力的经济决策集团。因此，在美国，随着现代工商企业的兴起，出现了所谓经理式的资本主义。”
而掌握这只“看得见的手”的权力的人就是我们称之为“企业家”的人。无论是大股东或者职业经理人，只要其掌握企业的实际经营管理决策权限，那么就可以称之为企业家。因此，对于现在的中国，企业家可以分为几类：
一是国有企业的经理人，这些经理们掌握着国有企业的实际经营权；二是股份有限公司的职业经理，他们也掌握着企业的实际经营权。三是民营企业（或以个人股份为主体的股份制企业）的老板，这些人将股权与经营权合二为一；四是民营企业的职业经理人，这类人比较少，他们接受大股东的授权，掌握企业的经营管理权。
而就是这只对美国企业走向强盛起决定性作用的“看得见的手”，在我国却难以完全发挥其对资源优化配置的作用。有著名教授提出这主要是我国缺乏“信托”责任的原因，可为什么我国的职业经理人就偏偏缺乏这种信托责任感呢？
1、企业的目标与个人发家致富的区别
除了国有企业外，我国的民营企业都是在市场竞争的环境下成长起来的。如果把企业看成仅仅是个人发家致富的手段的话，那么离真正的企业家精神是相去甚远的。从我国企业在不断的投机中，寻求着没有竞争的所谓“蓝海”领域，可以看出，财富似乎成了企业家或经理人唯一追求的目标。也就是说，当一个企业看到有钱的事就去做的话，说明企业家的真正作用还没发挥出来。如果利润成了企业唯一的目标，那么在一个价值观混处于断层的社会环境中，可以想象会培养出怎么样的企业和企业精神。
2、小农意识下的投资收益观
可口可乐在进入中国市场时，忍受了长达十几年的亏损，而最终打开中国的市场。这对于中国的投资者来讲，可以说是忍无可忍。对于现阶段中国的投资者，能在一年以上收回投资的项目，是少有人去做的。这种快速的投资回收观直接影响着中国企业的成长。为种观念，显然是受到了传统的小农经济下形成的投资收益观的影响。
3、竞争意识的匮乏
同样在传统的和合文化下，我们的企业缺乏真正的竞争意识，而这恰恰是企业家精神最重要的因素。在一个没有公平竞争意识的文化下，要培养现代市场经济下的公平竞争是不容易的。这种竞争意识的缺乏，直接影响到中国企业的竞争能力。
4、投机不是创新
在中国传统的斗争中，不守规则总是能得到好处。在对传统军事、政治思想的研究中，我们区分不出智慧与道德的界限。不守规则的成功往往被视为伟大的智慧。举个最简单的例子，象韩信这样的“跨下之辱”的精神被视为美谈，难以想象这种精神会得到美国人或日本人的赞扬。正如中国人不能理解美国第一任财长汉密尔顿为什么会决头而死一样，美国人也许理解不了中国人为什么将这么一个没有骨气的人视为英雄。在企业界，也就很自然的将投机的成功者视为揩模。这种投机本质上与创新是两种完全不同的精神。企业的创新是一种有目的，有系统的投入，而不是在不停的转变中寻觅着轻松的挣钱机会。
试图在天才的灵感中寻找企业的出路，恰恰使得中国企业陷入平庸的套路之中。视野的狭隘使得在看似无序的竞争中找不到规律与未来。责备竞争者的非理性恰恰反应了本身就缺乏理性的反思。没有足够的眼光与视野来分析与判断未来，是中国企业的悲哀。
勇于思考者并不一定能给出最正确的答案，但惰于思考者是一定不能给予企业的未来。在企业家精神的思考中，需要有独立的思维来对其未来趋势进行判断，这个判断不可能十分精确，但这是企业家必须回答的问题。






管理的本土化还是全球化趋势——浅析“中国式管理”

文/吴洪刚
“涉世浅，点染亦浅；历世深，机械亦深。故君子与其练达，不若朴鲁；与其曲谨，不若疏狂。”这是我国明代《菜根谭》里的一句话。其意思就是说：“涉世不深的人，沾染的不良习惯也少；阅历比较丰富的人，权谋奸计也多。所以做一个君子，与其精明老练，熟悉人情世故，不如淳朴天真；与其处处谨小慎微，不如行为狂放，不拘不节。”这与经济学中的合成谬误道理是相通的。个体的理性会导致群体的非理性，也就是说个体的最优选择会造就群体的最差选择。
仅从管理者个体而言，“中国式的管理大道”可以让管理者们成为最“精明”的管理者，但如果放大到企业群体或国家的范围，那就贻害无穷。精明个体的结合的企业将是一个市场反应最迟钝和最没有创新力的企业。本人曾为一家集团内南北两公司进行咨询调研，从东北调研回到深圳，深圳公司的市场负责人问到感觉。我只说一句话：“你们东北的领导更像领导，除了业绩做不上去之外”。而对于北方中国而言，可能更能掌握“中国式的管理大道吧”。
仅从艺术角度而言，中国五千年来对管理之术的研究可以算得上是炉火纯青。但如果仅此就得出“西方所以驾乎之上的，不是管理哲学，完全是物质文明。”的结论的话，只能是一个“中体西用”的现代翻版而已。从科学而言，我们的企业管理还处于相对启蒙状态。科学一直是我国近两百年来所追求的思维方式。而在企业管理领域，对科学的追求一样会面临着各种换了面孔的落后思维的阻碍，有时落后的思想还会以全新的面貌出现。对于中国企业家而言，应该明白企业究竟需要什么样的管理思维，才是解决中国企业管理的首要问题。简单的说，就是我们的管理思想的发展方向是本土化还是全球化的趋势。
对一个专家学者而言，研究什么就极力倡导什么这是人的天性。我们不能不说对中国传统思想的领悟对于中国的企业管理者来讲具有相当重要的作用。问题在于深刻的领悟之后是如何利用的导向问题。
我国自秦汉以来，儒、道、释思想成为中国思想的根基。对管理的理解而言，就是“修已安人”。修已是现代企业管理者应该学习的。安人的思想都或多或少受老子所言“虚其心、实其腹；弱其志，强其骨”思想的影响。这种非以人为目的的管理思想，如果真成为中国企业的“管理大道”的话，那么我们培养世界级企业的梦想也只能泡汤。我们来看看中国第一个进入哈佛教案的企业——海尔。海尔管理层平均年龄不到30，而海尔用人也喜欢从应届毕业生中选择，而这些人恰恰都不是具备中国式管理思维的年轻人。在认识日本企业文化，台湾企业文化的时侯，我们常常犯了一个逻辑的错误。是因为其引入了西方现代管理思想而成功，还是因为西方管理思想在别的地方不成功，而单在日本和台湾成功。如果是后者，那么我们当然要大力提倡“中国式的管理大道”。如果是前者，那说明我们缺乏什么也是很明显的了。
谈到管理的本土化还是全球化时，认为管物应该学习西方，管人应该保持中国式的为主。这种认识显然是不真正具备管理哲学思维的结论。我们从两个方面来看看中国企业在现代化管理过程中必须正视的问题。
一、中国传统文化的本质对管理的影响
中国传统文化的核心价值观是中国管理中所遇到的本土化问题的根源。如果用最简单的话来说，那就是以中国文化为代表的东方文化与欧美文化的最核心的区别在于：东方价值观的核心是集体本位，而西方价值的基础是个体本位。理解了这一点就可以解释我们管理思想的区别究竟在什么地方。

如果企业也和封建王朝的疆土一样，固定不变的话，那么只需要“安人”的管理思维自然是企业主们喜欢的思想武器。可遗憾的是，企业的竞争不在于内部，而在与外部环境和市场竞争对手的竞争，其边界随时会被他人占领。这也注定了以传统的价值观为核心的管理思维是适应不了现代企业的竞争的。尽管如此，对于企业领导者而言，他们更为排拆的是以个体本位的现代企业管理思维，他们更喜欢的是传统以维护领导权威的集体主义的管理思维。除了市场推动和生存压力外，他们不希望走出权威的庇护。承认员工个体独立性就等于自己权威的丧失。因此培训也好，内部教育也好，也总是围绕着老子的思想来运转的，自然其结果不会产生他们希望的创新力。因为他们的思维与目的是背道而驰。没有个体的精神，那来创新力，这就可以明白为什么我们的企业在研发的投入那么少，总会定位在国际企业的后面的原因了。
张瑞敏说到：“前面是个坑，我跳下去，员工也会跟着跳下去。这是非常危险的，因此，不能过分强调领导的个人威信，而应该尽早建立科学的决策体制，以防止失误。”而对大多企业管理者而言，他们希望的是自己跳了下去，全企业员工来陪葬。
二、中国企业管理思想认识的三个阶段
改革开放这初，我们认识到了我们的设备、技术、质量的落后，一个很大的进步就是科技是第一生产力的提出。于是我们引进技术，设备，科技人员，而且承认了科技人员的价值。这一步是相当重要的。
随后，当我们引入的设备和技术仍不能解决企业面临的问题时，又认识到了建立现代企业制度才是最根本的出路。于是股市、TQM、ISO、一直到ERP等，希望通过外部和内部的机制来建立现代企业制度。但当我们引入这些仍不能解决企业管理的难题时。企业文化的重要性被认识到了。正是在这种背景下，本土化管理、中国式管理等提法开始形成热点。
不同的是，一种观念是认为我们企业在文化上应该倡导以中国为主的管理哲学，而另一种是认为我们所以落后是因为我们只是技术、制度层面引入现代机制，而没有培育出现代企业成长的文化土壤。在古老的传统中寻找管理思想的出路，对中国来说既是自豪的事，也是对不起祖先的事。孔子要是知道他的思想在两千年后还没太多创新的话，恐怕会觉得子孙们的不孝。










中国人，日本人，西方人有区别，但人的绝大部份还是相同的。刻意强调中国管理的本土性和特异性，甚至提出“中国式的管理”其本质上只是古代门派主义的翻版，既不符合现代管理的思想，也不符合企业管理的实践。。祖先“人之初，性本善，性相近，习相远”的智慧告诉我们，管理的核心思想是相通的，不要把民族间生活工作形式和习惯上和区别上升到管理实质之中，这才是中国企业家追求科学的管理思想的正确思维方式。从实践来看，我国企业更需要的是参与全球化的竞争，没有全球化的管理思维，哪里会有全球化的中国企业。
（全文完）


























企业存在的至高利益
美国哥伦比亚大学一项人力资源与经济指标的关系的研究结果得出：
与员工共享利润和收益的公司，其财务操作比没有共享的公司明显好得多；
在广泛的范围内共享信息，且有广泛的员工参与计划的公司，比强制运行的公司在操作水平上明显高得多。
有弹性的工作设计（有弹性的工作时间、轮换、工种放大），都与财务上的成功有相当的联系。
培训与进步对商业的财务操作有积极的影响。
一线效果有三分之二是因为团体经济参与、智力参与、有弹性的工作设计和训练及发展合并影响而成的。
为什么会出现这些结果呢？我们可以先从企业价值增值及分配模型（CVAD模型）来看看企业的财富创造及其分配去向。在企业所产生的收入中，除去物质原料的投入部份，其余的就是增值部分。这个增值部分就是企业创造的财富。在这个增值部分，是由三部分构成的，也就是说企业创造的财富是由三部分来分配的。这三部分包括：
1、人员费用包括企业所有员工的工资、奖金、福利以及其它支出；
2、国家及社会分配包括国家及地方税收以及各种行政收费等；
3、股东利益在增值部分除去人员费用和国家及社会分配就是股东利益。










CVAD模型对企业各项收入和支出的分类与企业通常所用的会计分类不同的是：通常
会计分类把人员费用和国家及社会分配计入成本中，而不是看成参与对企业创造的财富的分配的主体之一。这就使得企业管理者以对方的思维来看待三方的利益。而不是用一个统一目标来统筹股东、员工和社会的利益。其目标往往局限于股东利益，从面造成各方的投资收益的不均衡性，这种不均衡必然造成企业长期发展的不平衡，最终导致企业的失败。这就是为什么高利润的企业往往具有高度的不稳定性，而且“暴利”一定造就不了卓越企业的原因。以汽车业为例：近两年来我国汽车的风云变换说明，以追求高利润为目标的企业，是难以与只有5%平均利润率的国际大汽车商长期竞争的。

从CVDA模型可以看出，企业长期生存的关键价值在于创造和扩大增值部分的价值，而不是单纯的扩大股东的利益。也只有扩大了增值部分的价值，才能保持股东的长期利益。因此，企业竞争生存的理由在于创造成财富，而其竞争的优势只能是“效率”而不是成本。而我国目前企业的优势往往在于低成本，这个低成本主要是指人员费用。从长期而言，这种优势是不可能保持长久，没有效率上的竞争优势的企业，必然会导致各方利益的失衡，从而影响企业的生存的基础。
新经济时代的竞争更是体现在效率的竞争上，主要体现在以下几个方面：
知识成为在建立效率竞争优势的主要源泉
随着技术的进步，我国企业具备的劳动成本优势让位于知识型优势。我国日益提高的生活水平和资本对劳动力的取代，已经逐渐侵蚀劳动成本优势。建立在较低劳动力成本上的优势必将转眼即逝。
人员成为企业竞争优势的关键要素
知识的作用在于提高企业的效率，即在同等投入下创造更多的财富。这就要求企业要有能力吸引具有才华的人，而且要能使其愿意奉献知识和才华。这与强调人员的低成本战略显然是矛盾的。
股东利润受到市场竞争的挤压
把低成本作为竞争优势的思维，必然造成市场挤压股东利润，股东利润挤压员工收收的现象，近年来，华南地区经济增长，而平均收入不见长，充分说明了我们的竞争优势已经到了低线了。没有对企业目标的再认识，企业是难以再上台阶的。
随着我国市场化竞争的进一步提高，不从根本上理解企业存在的理由和目标，企业的职业经理们是难以在新的竞争环境中寻找到企业竞争优势的源泉的。所以，公司目标的确立与维护，是职业经理人的一个中心职责。企业管理的目标必须是以高效率的产出为指导思想。这些高效率包括了产品创新效率、生产的效率、营销的效率、以及品牌价值等等方面。


增加股东价值的路径有两种，第一种就是增加股东分配的份额。这种方法主要包括：
降低员工的工资及福利，以极低的人员成本来获得价格上的优势
这种措施是适合现在大多数行业和企业现状的，很多企业在发展的过程中，都是以成本的优势而取得市场份额的。这包括了我国沿海及内地大多数民营企业。因此，低成本的工资以及可以降低的福利就成为吸引投资的最好手自段。这表现在珠三角劳动力成本优势向长三角转移。
减少国家和社会分配的份额
这种方法最典型的表现在我国各地区的税费优惠政策。在我国改革开放的早期，通过地匹性的优惠政策对我国沿南开放地区的发展起到了重要的作用，但随着全球竞争的一体化和全国市场的开放，由这些政策而产生的竞争优势正在弱化。早期通过人工低成本和税费优惠取得成功的经验面临着巨大的考验。这也是为什么深圳及珠三角地区出现一些问题的根本所在。没有重新对企业存在价值和目标的认识，那么在人工和税收优惠丧失的条件下，企业也就丧失了竞争优势。股东利益的主要来源不是通过创造更大比例的增值财富，而是通过挤压员工和国家利益而得来的企业其长期的竞争力是脆弱的。
另一个通过压缩人工费用而带来的严重后果就是，造成整个效率的降低和竞争力的弱化。因为企业的员工在受到利益被挤占时，由于其地位的弱势，只能接受，但会以消极的工作行为来表示抗议。从而进一步降低企业的效率。从长期而言，企业的竞争力不是增加而是降低了。处于低人工成本和优惠政策保护下的企业，其在企业知识和创新上投入上是很低的，一旦遇到市场的挤压和竞争环境的变化，将显得手足无措。这也是现在很多企业的现状，当环境优势不复存在时，其自身的效率的低下和创新力的缺乏只能使其处于困境之中。由于习惯，他们还会在人工上和政策上寻找机会，而不是在提高效率上努力，华南地区现在人才的缺失充分说明了企业到了应该重新思考其目标和竞争优势的时候了。

另一种增加股东价值的方法就是通过扩大增值份额而同时扩大三方的利益。这也是美国等发达国家的很多企业采取的方法。其实质就是通过提升企业的效率，提高投入产出比，从而扩大企业的整体财富，给股东、员工和社会都带来利益。一种最普及的误解就是，高效率的工作会带来高失业率。但从全球各国和地区的实际情况来看，高效率的国家和地区恰恰是高就业率，效率是带来就业机会而不是就业机会的丧失。
通过提升效率而提升股东价值的方法的企业，主要会表现出以下的特征：
注重知识的投入与创新力
尽管没有企业不认为自己重视知识人才和创新力，但其对知识和人才狭隘的理解使其只愿意支付给能看到明显业绩的个别人才以高薪，指望个别的精英能给企业带来奇迹。不是系统的构建企业的知识创新能力。不论是国内或国际成功的企业，比如IBM、惠普、华为、联想、TCL，其成功都得益于系统的注重对知识的投入。
注重员工的工作及生活质量的提升
把员工的只看成挣钱养家的打工仔，是我国企业，特别是民营企业的通病。对员工需求的认识充分说明我国管理思维与水平的落后。在一个有卓越的企业中，其员工工作生活质量的提升本身就应该成为其公司的重要目标之一。
注重研发的投入
不注重研发的投入是我国企业的通病，确实，在上世纪九十年代以来，联想的贸工技、TCL的网络优势等使中国出现一批优秀企业，但环境在变，早期不注重研发投入的成功是因为中国市场的空白太大，竞争不够激烈。从长期而言，要具备竞争优势必须加大研发投入。
注重品牌价值的投入与提升
不重视前面三项的企业也不会真正重视企业品牌的价值。把品牌投入只当成促销的手段的思维，充分说明了职业经理人对企业生存的理由和目标的误解。












尽管在各企业的写在纸面的价值观中，都能提出各种看似先进的理念，比如：以人为本、科技兴企、创新等等。但能真正领悟企业生存的价值和目标的企业经理人并不多，而能领悟到的企业往往就成为了行业中的佼佼者。我们以民营企业为例来看看应该如何正确理解企业的目标。
我国的民营企业是在市场竞争的环境下成长起来了，发展到现在，已经占据了国民经济的50%以上，而在市场化程度高的竞争性行业中，更是占据了更大的市场份额。但我国民营企业的长期成长除了受到金融机制等因素的制约外，更重要的是受到了民营企业家思维的限制。其中最核心的就是对企业目标的理解。
对于个人而言，早期的创业就是一个发家致富的过程。当民营企业发展到一定阶段和规模后，往往出现停滞不前的局面，难以推动行业的市场结构的重组。这里，首要的问题在于民营企业家能不能实现由个人财富的创业者向企业财富的创造者的转变。如前面的分析可以看出，个人财富的创业者是以股东自身利益为目标的，而企业财富的创造者必须考虑包括国家和员工在内的利益分配。因此，小富即安，对很多民营企业家来讲，是现实的选择。因为如果没有具备由“老板”向“职业经理人”过渡的思维的民营企业家，是承受不了企业成长带来的挑战的。
不是每个民营企业的“老板”都想成为企业家的。因为企业财富的创造规则与个人财富的创造规则是有区别的。只有正确而深刻理解企业目标与价值的企业管理者才可能把企业引向成功与卓越。









对股东价值最大化的“经典理论”的错误理解是引导诸多企业走向衰亡原因！西方有句谚语：“通往地狱之路是由一个个美好的愿望铺成的。”，口口声声把股东价值最大化念在口中的企业，往往是对股东利益伤害最大的企业。享利•福特说过：“企业有责任以最低的价格向社会提供产品，并提高员工的收入！”著名管理学家亚伯拉罕•马斯洛说过：“任何组织的管理问题，都可以用一种新的方法来加以解决：建立起某种环境条件，使个人的目标与该组织的目标结合起来。”
公司究竟应该以什么为目标呢？我们认为：只有以价值增值为总体目标，以股东、员工、国家和社会的共同利益为综合目标的企业才可能基业长青，才符合股东价值长期最大化的要求！我国企业与美国企业竞争力的根本区别在于：我国企业创造了高了利润率，而美国企业创造的是高的价值增值。
理解企业的目标中最重要的一环就是对利润的理解。企业领导的利润观，将决定他们的所作所为是否能够很好地服务于企业利益与社会利益。最大限度地提高企业的竞争力，最大限度地增加公司创造的总价值，则能最好的为顾客、员工及长期股东的总体利益服务。一个企业若想最大限度的提高竞争力，它所确立的目标必须包括利润的增长，所在市场份额的增加，经营业绩与产品质量提高，以及生产成本的降低。利润成为实现这些目标的手段。
切斯特•伯纳德在《经理的职能》一书中指出，商业的目的是生产商品与提供服务，而不是贪图利润。利润是吸引资本的一种基本手段，保证公司有足够的盈余来为员工及供应商提供奖励，从而激发他们更好地为公司做事的热情。彼特•德鲁克同样也把利润看作一种手段，他指出：
“商业无法以利润来阐述或解释。当被问及何为商业时，典型的商人很可能会回答说‘商业就是努力赢利的公司所经营的业务。’典型的经济学家也可能作出同样的回答。这个答案不仅是错误的，而且风马牛不相及……实际上，利润最大化的概念毫无意义。
其实，它要比风马牛不相及更糟糕：它会带来危险。在我们今天的社会上，许多人并没有正确理解利润的本质，他们内心深处甚至敌视给工业社会带来极大危害的利润，而利润最大化的概念，正是导致这一结果的主要原因。这在很大程度上应该归咎于一种人们广为接受的观念：公司谋取利润，同公司造福社会的能力之间，存在着固有的矛盾。但实际上，只有当公司可以赢利时，它才有能力造福社会。
利润并不是商业活动的目的，而时常是一种有所局限的因素。利润并不是商业行为和商业决策的解释、成因或基本原理，但利润可对它们的成效进行验证”
以利润为目的的股东利益最大化的观念中存在一些逻辑的错误，主要包括两个方面：
股东利益最大化关注的是捕获财富而不是创造财富
股东利益最大化只能狭隘的衡量公司创造财富的能力。正如前的CVAD模型中，股东利益通常是关注如何把一块饼分大，而不是把饼做得更大。在我国中小企业发展产制约因素中，这是很关键的一个制约因素。仍把企业看成只为股东创造财富的公司是难以在行业中成为领导的。我们以长虹为例，尽管有很多对其价格战的批评，但长虹对我国家电业结构的形成以及造就全国甚至国际性的大公司的意义是非常重大的。长虹之于我国彩电业，和福特当年之于美国的汽车业，其意义是相当的，我们有什么理由厚彼薄此呢？以长虹、联想、海尔等为代表的优秀中国企业，其成功的前提就是正确理解了企业的目标是创造财富而不是捕获财富。纵观建材业、小家电业等至今分散度高的行业，其行业结构的分散既来源于环境的因素，也是由于其中没有产生能够真正理解企业的目标，并能付诸实施的职业经理人。
股东的利润率并不等于市场的竞争力
即然理解了企业必须以创造价值为核心目标，那么就不难理解为什么股东的利润率并不等于其竞争实力的原因了。即便从长远看，竞争力与利润也不可能完全一致。因此，当面临越来越下降的利润率时，中国的企业大多表现出极不适应的状况，他们总希望再找回十年前高利润的机会和感觉。我国企业如果不能从长期竞争生存的角度来看待企业，在短期投资回报极大化的压力下，必将丧失长期的竞争优势，呈现生存危机。现实中无论是国有企业还是民营企业，在研发创新、投入技术、品牌投资等方面都显得缺力。










企业管理中的“中国式独裁”
¬——和合文化下企业生命力的抹杀
本文不是探讨什么样的管理风格才是最优的问题，而是想提出一种普遍存在但又没有被透视的现象，那就是企业管理中的“中国式独裁”。管理中的“独裁”总给人一种蛮横、强权的印象，然而，真正的管理独裁却恰恰是在一种温情脉脉的和合文化下进行的。我把这种在倡导“仁义”下的企业管理风格称为“中国式独裁”。
一、企业管理中的“中国式独裁”的特征
1、恩赐的“人本管理”
在很多企业，与其说“以人为本”体现了管理思想上的进步，不如说更多的体现了“企业领导的英明”。非工具性的“人本管理”思想在中国传统中是不存在的。之所以“以人为本”，是因为只有这样才是管理成本的最低化。中国的企业更多的是在不尊重员工个人（特别是科技人才、营销人才的跳槽）带来了巨大的损失后，开始认识到人本管理的重要性。一个很自然的现象是，企业能不能做到对员工的尊重，一是由于外部的政策环境，二是由于员工人才的稀缺性所决定的员工的谈判力。
一个很典型的例子就是，为什么深圳银行与深圳加工企业的员工在基本福利待遇上天壤之别呢？那是因为员工的整体的谈判力所决定的。同在深圳这“一方热土”，为什么差别就那么大呢？
同样的是，并不是员工的学历高就一定有谈判力，这要看企业的实力与员工的稀缺度的较量。最近一个新闻就是华为员工胡新宇之死所引发的“床垫文化”之争。这里，在中国所谓顶级的科技公司里面，“人本管理”的光辉仍然昏暗。恩赐的“人本管理”恰恰是“中国式独裁”最佳外衣。
2、“做人”的虚幻要求
从来没有一个企业能明确的描述出他们究竟是需要什么样的“做人”标准。但几乎大多企业也都把“做人”的标准列为首要的用人资格。“敬业、奉献、忠诚”等难以考证的素质也往往成为企业在选人用人上的首要因素。正是这种虚幻的理想主义用人的态度，恰恰树立了“中国式独裁管理”的道德标杆，明正言顺的为企业的“人治”而不是“法治”扫平了思想阻碍。
无从证实的“做人”标准的最大好处，即可以成为提拔“庸才”的理由，也可以作为打击“人才”的武器。领导往往并不喜欢真正的“忠诚”之士，而是喜欢“听话”的人。无论是历史还是企业管理的中的现实证明一点，当企业面临困难时，能挺身而出的“忠诚”之人，往往在和平时期是被“冷冻”的对象。而企业有难时，最先背弃的往往是平时最为“忠心”的随从。这是人性使然，即便如此，当企业能稳定下来后，领导还是喜欢阿谀之辈。
3、特殊含义的“团结精神”
没有城府的人在“中国式独裁”管理的环境还是难以生存的，最常见的就是对“团结精神”的错误理解。在本文所指的“中国式独裁”的管理氛围中，“团结精神”的本意应该是与领导保持一致。然而这一点是很多年轻人理解不到的，我把它说破了，但愿有助于年轻人的“提升”。
最为糟糕的理解莫过于真正的与同事团结合作了，这无疑于“结党营私”。但为什么企业又要不停的灌输“团结的精神”呢？这本身就是“中国式独裁管理”的智慧所在了。我点到这里为此，也给读者留点自己思考的空间。
二、企业管理中“中国式独裁”带来的后果
1、员工的双重人格心理
其实这种双重人格是我国普遍的现象。在“中国式独裁”管理模式下，员工确实更要分裂为两个人，才能得以生存、发展。这对特别是刚毕业的大学生来讲，是很难的。所谓双重人格，就是一定要在正式场合上表现出对企业极度热爱和崇敬，但千万不可当真去实施。纯正的企业热爱者永远只会是被企业抛弃的对象，这也是“中国式独裁管理”的真谛之一，在这种企业中工作的人不可不察。
那么两重人格另一面是什么呢，那就是一定要从自已的利益出发来做决策。为什么呢？这不是所有企业都坚绝反对的吗？这又是中国式独裁的另一个真谛了。你想一想，如果你连“财”都不爱了，领导何以调控你呢，何以维护领导权威呢？反以，在这种企业工作的规则是，一定要追求利益，以使让领导者放心，你不是个“无欲则刚”的人。否则，也得出局。而这一点，恰恰是企业能够正常运转的关键，也符合西方经济学的基本原理的。
所以，从本质上讲，中西方管理的原理是一样的，都要是要用“利益”调节，但表现规则不一样的。如果真把中国式的表面宣传当成了管理的实质的话，那么说明他对“中国式的管理”还是不懂的。比如，“中国式独裁管理”宣传的以精神和文化来统一企业的思想，但如果仅以为这样就可改变利益机制上的缺陷的话，那么我是举不出一个成功的例子来的。
2、创新思维的绝对丧失
在“中国式独裁”管理中，不需要什么真正的创新的。但为什么中国企业现在那么呼唤创新呢？这又是一个智慧点了，你看有几家企业会把创新的思维真正当回事呢，但又看看，又有那家企业不把“创新”列为企业的基本价值观呢？要读懂企业管理中的“中国式独裁”，还真要有点思辩才行的，我“抛砖引玉”，也只是给有一点悟性的人看的。如果要拿出企业中的很多例子来批评我，那我不会解释的。因为，对企业中的“中国式独裁”一定是要悟出来的，没有悟到，那是很幸福的事，象我这样悟到了，就没有企业敢用我了。所以，如果立志于咨询业的人，还是悟出来的好，但如果立志于在企业中升官发财的人，就不能听我所说的了。即便悟到了，也一定要装着没有悟到，否则，会没有前程的。
对创新思维恰恰是一个很难悟出来的关节点，为什么德鲁克说，企业的职能就是营销和创新。对他老人家的说法，我们万不可百之之百当真。因为，“中国式独裁管理”中有两大最不提倡的东西。一个是肘腋之患，就是营销，一个是心腹之患，这是创新。为什么呢，因为营销的本质是需求，那么企业的中心会转移到客户那里，这并不是中国式独裁管理所需要的。但这还是要提倡的，因为，客户必竞是直接利益带来者。但创新就不行了，这等于挖了“中国式独裁”的根基，“中国式独裁”本身的管理目标就是防止变化，这种变化，说小了叫变化，说大点叫变革。那么创新的目标显然与“中国式独裁”不一致的。所以创新不可不提，而且不可不大力宣传，但切不可当真。
3、庸才文化的盛行
在企业管理中“中国式独裁”的条件下。庸才文化是必然的选择，其实这和西方管理也是相通的，比如，帕金森定律也就揭示了庸才文化的现象。这个定律认为，一个不合格的管理者，会用更差劲的下属。但他终究没有“中国式独裁”的思想精深。即便是合格的，优秀的领导，也会用庸才的。
如果仔细的去感悟一下企业中的用人标准，你会悟到，哦，原来道家的创始人老子在几千年前都说过的：“虚其心，实其腹；弱其志，强其骨”。“无为而治”，典型的庸才文化，为什么会被当成传统文化的精髓，这也是“中国式独裁”的智慧所在。无论是道家还是儒家，在企业管理中最受欢迎的共同点就是“愚民员工”。这就不难理解，为什么“细节”、“执行力”等培训在企业受欢迎的原因了。就我来看，还没发现一家企业是领导有方，而执行不够，或细节不够而失败的。
所以，培养庸才，本身就是“中国式独裁”的培养目标。当然，企业是需要有人做事的，需要有效率的，所以庸才是最适合的，上一等的人才不符合“中国式独裁”管理的核心价值观，而下一等的奴才，什么事也干不了，虽然招人喜欢，但也是不适合的。“努力做个庸才吧”，这是中国式管理的要求。
三、企业管理的“中国式独裁”的迷惑性
企业管理的“中国式独裁”迷惑性在于领导者看似宽容的个人品质，与谦和、仁爱所构成的领导袖式“权威”足以让企业的各级人员丧失独立思考的能力与勇气。当核心领导人格的光辉掩盖了个体员工独立的人格时，员工会在崇敬之中养成思维的惰性。企业的任何决策也就只能由领袖自己来承担思考的责任。
然而，最为奇特还在于，这种“中国式的独裁”，也许并不是领导个人所愿意的。当领导者越是谦虚的希望听取真实的信息和意见时，得到的往往是一遍赞扬之声。由于对领导的个人人格魅力的完全认同，以致于任何在决策或工作中的异议会被视为对领导人品的挑战。因此，这咱中国式独裁的起源可以说绝不是某个领导个人有意为之，而在于我们千年的文化传统已经给每个人赋予了产生这种管理的思维方式。在这种管理方式下，企业永远是平和的，团队永远是团结的，企业文化永远是温馨的。然而，正是这种平平静静的文化下，最终抹杀了中国企业的自由创新力。正是在这种文化下，企业的员工处于一种心理上的亚健康状态，他们心里想的和说的是不致的，他们不敢表达自己，他们也永远只能在表面的贡献精神之中进行着消极的殆工。虚伪是“中国式独裁”下的生存之道，是员工的基本修炼。也培养着一批又一批的能够“见风使舵”的职业经理人。
最近，出了个事，说川剧变脸的技术被人揭穿了。这可是个大事。我也有所顾忌，万一“中国式独裁”管理的产权所有者来起诉我泄漏了其知识产权的秘密，我可担当不起。当然，其实我也是在帮他们教育企业的员工要努力做个适应“中国式独裁管理”的庸才，至少是个看起来象“人才”的“庸才”，但能否取得成效，还得看个人的悟性了。这叫“师傅领进门，修行靠个人”呀。














华为“床垫文化”彰显现代管理理念的缺失
文/吴洪刚
胡新宇2005年6月24日进入华为公司工作。2006年5月28日晚，25岁的胡新宇因病毒性脑炎在中山大学附属第三医院死亡。此时距他发病仅一个月。发病前，胡新宇刚刚承接了华为公司的一个封闭研发的项目。
据媒体报道，华为从1988年创立即形成“床垫文化”并保留下来。几乎每个华为开发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层，办公桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班，经常不回宿舍，累了睡，醒了爬起来再干。
似乎没有一个企业不喜欢员工加班的，特别是当不用支付加班费时。似乎也没一个企业不是在加班的忙碌中以低下的工作效率支撑着我们国家低成本的竞争优势的。在这一点上，华为与同在深圳的富士康，以及大量的加工企业并没有本质上的区别。揣着高学历，拿着高薪的研发人员的心理健康并不比为了生存而进入工厂的打工仔好多少。对于中国高学历的技术人才，他们为了生存更好一点而努力工作，与农村进城的务工人员动机也是一样的。
在无论是劳工还是科技人才供大于需的条件下，我国的企业可以仅仅以薪资就能买到员工的忍耐与沉默。正是这样，一个有名的高科技的公司的科技人才出现“累死”只不过把这种沉默给打破了，胡新宇之死之所以引起争议，是因为对于华为的“床垫文化”早已存在不同意见的一次爆发。
这种加班文化的背后其实隐藏着中国企业的真正的隐忧，那就是现代管理意识与理念的缺失。这也许才是我们步入全球竞争时期面临的真正的挑战。什么是现代企业管理理念呢？改革以来，我们在对计划经济和市场经济下的企业目标有着截然不同的看法，在计划经济时代，强调企业的社会性；而在现在，我们又只强调企业的盈利性。但仔细分析会发现，融入我们企业之中的核心价值观并没有质的改变，无论是为国企工作，还是为私企打工，都倡导一样东西：无私奉献。
沃尔玛的理念中第一条为“尊重个人”，这是其成功之源，其实这也是很多成功的国际公司的理念。如果说我们的管理差距核心在哪里，我想那就是对管理本质的理解错位。管理研究的对象是人，企业管理的本质是“员工的个体需求”管理。就这一点，华为没有做到，因为简单的高薪、高压反映的恰恰是对人的本性与需求了解的肤浅。如果仅仅了解了这一点，就不足以支持任何企业领导倡导“床垫文化”。
在我国现阶段条件下，企业的成功有多种因素，一句最通俗的话叫“一白遮百丑”。而我国诸多企业的问题也证明了这一点。很多企业在学习先进企业的时候，没有仔细分析其成功的关键因素是什么，而是把人家“白”的东西没学到，而把“丑”东西倒学了不少。比如，不少企业引入华为人力资源管理办法，（客观的讲，华为在这方面管理是值得学习的），但是，当企业不能提供华为一样的足够的吸引力时，而试图以华为的面试方面来招聘人才，其结果只能是对人才的驱逐。
真正的管理思考者和咨询者，是可以引导最好的企业进步的，靠模仿成功企业的做法的思考方式，只能显示的是思维能力的欠缺。华为也一样，胡新宇之死也许可以成为华为新的进步的起点。而这个起点应该是以向现代企业管理理念树立的方向发展的起点。因此，有必要思考和理解现代管理理念的核心思想。
1、企业是社会生存与发展方式
现代企业，已经远远超出了追求最高利润的目标与责任，企业已经成为社会生活的最重要的组成部分。如果是早期为了个人发家致富，那么追求利润当然是投资者合法的，而且理性的目标。正如我们只知道亚当•斯密《国富论》所倡导的“看不见的手”，而不知道他还有《道德情操论》所倡导的人性光辉一样。我们对企业的理解也只知道追求利润的合理性，而忘记了企业是社会的生存与发展方式。
这种生存与发展方式要求企业承担的重要的责任与目标就是，企业是以人为目的的，企业中的人即是价值创造者，同样也是其所创造的价值享受者。只有这种平衡才足以构建企业长期的发展动力，才足以支持国家参与全球竞争的竞争力。这一点，我们与美国的企业相差很远。
2、现代企业要求“人为目的”
人的工具性在企业中表现是最为突出的，这一点从管理的理论和实践中都能一目了然。为什么要加工资，是因为加了工资，员工能创造更大的利益！为什么要尊重员工意见，是因为只有尊重了才会使员工更加努力工作。
正是这种人的工具性的管理思维，必然导致企业管理与社会目标的偏离。华为的“床垫文化”最能彰显的就是这种非理性的人的工具性的思想。这一点与传统的儒家的“民本思维”是一脉相承的。因此，在倡导中国传统文化式的企业管理中，出现不人道的现象只能说是种必然。传统儒家管理思维本来就是“绝对权威”基础上的“仁政”。这样来理解华为，甚至很多中国企业，其实也就不难了。
我们企业在现代化的转型过程中，重视表面现象，而不重视内在逻辑的思维方式必然导致对“人为目的”的理解上的障碍。无论是财务决策上的“股东价值最大化”，还是“顾客第一”，都不足以建立现代企业的核心价值观。
3、企业员工“心理契约”的信用
如果说信用缺乏在商业活动中的缺乏，我国都是承认的，可说对“心理契约”的违约，却没有引起足够的重视。当一个企业的实际文化与宣传相背时，员工遭遇到的心理失落感绝不压于没有承现的薪资。任何企业中少数人是积极的，大多数人是消极的，而有少数人是敌视的。当员工的心理契约被企业的行为严重违约时，那么大多数员工可能转向敌视的态度。这一点，以华为为代表的企业应该引起重视。
当华为公司以“尊重人才，科技为本”的形象对外宣传时，吸引了多少年轻学子投身其事业之中。可当这些学子揭开“标语”，发现标语下面全是“床垫文化”时，他们也许会由积极变为消级，而最后走向敌视。当然，如果华为有足够的薪资的话，他们会坚守的就是沉默与忍耐。
4、效率是管理的核心
一个奇特的现象就是，真正的科技创新者往往是长寿的，就如杨政宁教授一样健康。就华为的现象来看，靠加班来支持科技的进步的话，我想研发部门是不是应该归于体力劳动者。我们没法评价具体企业工作效率，但我国整体的研发和工作效率却也是全球有目共睹的。
放弃效率作为管理的核心，恰恰是我国企业整体的误区。因为有足够廉价的体力和脑力劳动者的供应，使得我们的企业真正少有把效率的管理提升的核心工作。我们在全球产业链中处于低附加值的位置，说到底是我们的效率低下。
如果你在企业中把两天的事，花两个小时做完了，这样你会被很快的解聘的。因为，大家都是慢慢做的，你何需得罪集体。在我看来，一个企业的管理工作中，只有20%是有效的，大部份是消耗在为满足“经理人的成就感”而必须的程序上了。
但有效率的决策者并不多见，而轻闲的管理者更是很少，对企业人员“劳累”的鼓励远远超出了对其工作“效率”的考察。因此，就算华为的“累”，我也认为大部份员工适应文化环境的一种生存方式而已，我不相信一个有效率的管理者会容忍无休止的加班。
要成为有成效和管理者、科技开发人员，我想还是应该以效率为主要原则吧。要知道，脑力劳动者往往更加长寿。特别是在知识越来越成为第一生产力的时候，“劳累”的企业文化是不舍得提倡的。至少，我在咨询知道一点，一个合格的咨询师比十个不合格的平庸之辈效率要高得多，我们一般是难以忍受企业中无结果的会议的。我想科研工作人员也应该有此感受。“低效率、低薪资、低能力”似乎成了企业循环中的一个必然规律，当这种规模成为中国企业的定律时，那么中国企业的前途其实值得忧虑。
因此，“华为的床垫文化”反映的绝不是个别企业的事情，而是在现代竞争的条件下，如何提升企业工作效率的问题。这背后，更深层呼唤是中国企业的现代管理理念。如果胡新宇之死唤来的只是暂时华为加班的停止，那么将是中国企业的不幸。



















































企业价值观的重构
——企业与员工从对立走向和谐必由之路
文/吴洪刚

一个值得关注的问题是，以团队精神为代表的企业内部培训和文化建设其实收效甚微；优秀企业的文化建设较好是因为它已经是优秀的企业，而不是靠企业文化建设使其成为优秀企业的；企业在强调各项管理理念和企业价值观时，其核心的目的无非是要解决企业与员工的关系问题，让员工真心实意的为企业工作是企业文化建设的目的，然而正是这种功利主义的目的本身造成了企业文化建设的误区，从而造成我国企业文化建设鲜有真正的成功者。“员工是企业的员工，员工是企业的财富，企业是员工的归属，以企业为家”等等普通的口号基本上没有人怀疑其合理性。
尽管通过20多年的改革开放，中国从物质生活到精神领域都发生了巨大的变化，但无可否认的是，我们的基本价值观仍处于传统价值的笼罩之下。理性和反思的缺乏，理念和利益的脱节，随着市场经济的深入将造成更多的“价值观的真空”，造就更多的人格不统一，或缺乏独立人格的极端利已主义的“经济人”。这是我国企业进行文化建设的基本外部文化环境。
正是在这种由传统价值观向现代价值观转变过程中存在的“价值观”的真空，造就了极端利已主义的流行，基于这一点，几乎所有的企业在进行企业价值观的确立时，都把反对“个人主义”，强调“团队精神”列为基本出发点。然而，这种以换了个说法的“集体主义”的价值观真的能起到指导市场经济条件下的企业价值观的作用吗？答案是否定的，因为我们从小都在接受“集体主义”价值观的教育，这种价值观与市场经济的基本价值观的不一致使其不具备指导市场经济条件下的企业文化的作用。我国数千年整体主义的传统和几十年集体主义的教育，企业团队精神的培训教育只能算是“火上烧油”，而不是“雪中送碳”，从方向上来说无益于企业精神的塑造。
那么企业文化建设的正确方向是什么呢，我们认为应该是员工“个体精神”的确立。如果说是什么原因造成了亚洲企业与美国企业在创新精神和变革精神上的区别的话，那只能是个体精神的区别。如果把企业看成一个小社会的话，那么我国的企业（无论国有还是民营）更多的是一个基于传统整体价值观的小社会，在这个小社会中，存在严格的等级礼仪制度，人必须在这个网中找到一个位置，在集体的名义下，每个人必须忠于集体，个人成为企业的附属品，个人的意志依附于集体，甚至个人的人身权利与企业紧密相关（在国企更为明显）。在这种环境下，再强调团队的精神只能是增加企业的集权性，抑制企业的创新力。没有对企业价值观念的方向性的突破，必然不可能带来企业文化的真正活力。
为什么个体精神是企业文化建设的方向呢？这里，我想就有关企业文化建设提出以下看法，以供探讨。
一、财产权的确立是企业与员工建立正确关系的基础
在市场经济的条件下，交易是以财产的所有权为基础的，企业和员工之间，应该明确的承认是一种自由的交易活动，这种交易是企业方以货币或其它福利的形式购买员工的劳动。因此，不论是国有企业还是民营企业，其区别在于股东，而不在于员工，无论是给国有企业工作，还是给民营企业工作，其本质是一样的。员工拥有对自己的劳动的所有权，有权选择交易的对象，有权根据市场的情况给自己的劳动定价。同样企业也拥有对等的权力。
企业的股东拥有股权以及相应的权力是理所当然的，这是股东的财产权，企业的员工是不能以任何借口无偿取得的。期权、股权、分红权，MBO等是当前比较流行的企业激励方法，但是，具不说这些办法的效果如何，仅从理性和逻辑上来看，也是难以成立的，因为其违背了市场经济的财产权和自由交易的原则。以MBO为例，其实是典型的内部人控制行为，即使企业股权要转让，也应该在公开、公正的竞争环境下进行，而不是由企业经营层来垄断，其经营管理者所处职位与企业的股权是没有必然联系的。
明确和理顺股东方、企业、雇员的财产关系是处理好三方关系的基础。对于员工来说，如果不拥有股权，其收益只能来源于劳动所卖的价格，当然这里有好多的计价方法（就是我们通常所说的工资、奖金、提成等等）。所以，对企业股权所有者来说，不管是国家还是私人，其可理直气壮的坚持其权力，没有必要在经营管理人员的压力下，被迫派送股权或分红权。当然，为了激励，股东自己愿意拿出部分股权来奖励是股东的个人行为，他有权处理自己的财产，包括股权。
二、人格的独立与平等是企业与员工保持良好关系前提
一个十分普遍而有趣的现象是，年轻人在谈到对工作所在企业的看法时总是说到：“打工有什么意思，还是自己干才行”。为什么这么多的优秀青年热衷于自己创业呢？当然从积极的一面来看，这种现象是市场经济活力的表现，是推动市场进步。但从另一个角度来看，也是我国企业难以做大做强的原因之一，到了一定的时候，有了一定基础和能力的经营人才总是想自己来创业，这使得企业缺乏支撑做大做强的高层管理人才。只要到的一定的管理层级，总是盯着股权，这也是目前经理人的现状。
为什么经理人倾向于自己创业呢？如果经理人是这种想法，那么不具备经理人资格的普通员想法恐怕更多的是“无奈”了。这里有好多的解释，没有归属感，利益分配不合理等等！但我们认为最核心的问题是现有企业文化是建立在传统价值观的大环境之下的文化，具备传统价值观中所固有的人格的不独立性和不平等性，而这与市场经济的根本要求是相违背的。
“司机成保姆，文秘成小秘”的现象，以及企业领导或所有者在企业内的特权地位等，这些都表明在现行的企业文化下，员工不具备或不完全具备独立的人格，更谈不上人格的平等。在现有的企业中，诸多的违法现象（比如搜身、克扣工资等）只是对个体人格的不尊重的冰山一角，而个人的意志、个人的平等、个人的精神恰恰又是市场经济的核心。因此，我们有理由认为，要建立企业和员工之间的良好关系和心态，必须改变传统价值观中只重视整体，忽视个体意志和权力的习惯。
我们不能说现有企业的领导对员工不关心，不爱护，不听取员工的意见，恰恰相反，现有的大多数企业的领导都认识到员工的重要性，都提出“以人为本”的经营思想。关键在于以“企业人本思想”反对“企业集权思想”，只能是越反越“集权”，因为“以人为本”只是企业为达到目的的功利主义提法而已，这和“科技为本”没有区别，人始终没有成为企业的目的。不能从现代化的价值观来改造企业文化，是难以建立适应市场经济的企业文化的。
当企业的员工自豪于“我是华为人，我是海尔人”时，个体人格独立性的缺乏反射出了企业文化建设的失败。只有当员工自豪说到“华为是我们的公司，海尔是我们的公司”时，企业文化才是真正的成功（这里的“我们的”不是指所有权意义上的，而是企业文化意义上的）。
三、个体精神是企业管理人员和员工承担责任，发扬创新精神的前提
“我的一切由我负责”是个体精神的核心，在拥有个体自由和平等的前提下，那么个人对自己的行为必然负有不可推卸的责任。在传统的整体意识下，由于个体只是集体机制上的“螺丝钉”，所以在人人都是主人翁的情况下，企业兴亡，人人有责，而实际成了人人不负责任，可以把一切归咎于外部环境和机制。没有个体人格的独立，自然不会有具体人格化的责任。于是看似以集体利益为最终出发点的集体主义，最终造成的结果是对集体利益最大的伤害。
个体意识的提倡，就是要包括对“个体承担责任”的倡导，不能因为集体的失误而对个体的责任进行推诿。“大家都犯错”不能成为自己也犯错的托词。在企业提倡个体精神，就是要鼓励和发扬勇于承担责任的精神，在自己对自己的决策、管理、日常工作承担责任的同时，才能真正做到即对自己的行为负责，也做到对企业的负责。
我们在咨询工作中，有一个体会就是，在访谈中，几乎所有的企业内部人员，没有人从自己应该在企业中承担什么角色，自己应该反思那些工作的不足，而是在谈到企业的经营、体制、其它部门的问题时不乏“真知卓见”。这种缺乏反思的行为，不能说是个人有什么问题，而是在传统价值观的基础上，总是容易把一切的责任归于外部原因。再加上企业文化对集体意识，而不是个体责任的强调，自然也形成这种普遍的“集体的忧患意识”，员工对企业的问题谈得头头是道，而对自己工作的改善却无从入手。
企业的重要职责是创新，而且在日新月异的市场经济时代，没有创新的意识，不具备创新力的企业是很快会被淘汰的。而这种创新的意识和价值倾向，是不可能离开社会的土壤而在企业里单独成长的。应该说，我国很多的优秀的企业进步很快，充分显示出了面对市场变化的积极的适应力，但是，我们也应认识到，我国现有企业的创新大多是输入性的创新，更多的是学习、模仿的结果，与孕育内生性创新机制的企业文化相去甚远。
创新的主体必然是个人，我们说企业具有创新力，归根结底是其企业拥有较多的具有创新力的员工，能否建立一个让个体创新人才培出的文化和机制，才是企业培育创新力的关键。而这一点与企业所倡导的价值观是分不开的，个体创新的前提必然是个体人格的独立与平等。没有这种平等，创新只能是无源之水。正因为内生创新力的不足，我国现有企业大多依靠的引入外部的制度、人才、技术等以适应市场的变化，因此缺乏核心的竞争力。这种外部的引入如果不能从价值观念和机制上给企业带来根本的改变，那么这种引进就必须重复不断，因此只能是追随者，难以成为行业的领导者。
我们认为：企业内个体精神的确立是企业内生创新力的根源，个体精神所倡导的“个人奋斗”的精神是企业精神的源泉，在企业培育具有个体精神的企业文化才是企业永保创新和领先的基础，才能造就真正的核心竞争力，
四、“个体精神”使企业与员工从对立走向和谐
在传统的二元思维方式下，集体与个人，要么维护集体，牺牲个人意志，要维护个人的意志，必然会伤害集体的利益。正是这种二元思维造就了目前我国企业文化建设在目标上的偏差性。“社会是人的社会，企业是人的企业”，只有承认人在企业中的非工具性地位才能使企业与员工达到真正的统一体。个体精神的宏扬，而不是集体主义的灌输才是企业价值观建设的方向。
1、企业价值观的目标的重新定位
要使企业价值观建设真正成为企业管理的重要有效的方式，能激发员工自觉地工作积极性，降低企业的管理控制成本，使企业成为一个即统一、又具有创新力和对市场的快速应变力的团队。对企业价值观建设的目标和方向必须要进行重新定位。
首先，企业要突破简单功利主义的“团队精神”的束缚，引入对强调人格独立、尊重和平等的企业“个体精神”。承认员工个人追求自身利益的合理性和现实性，强调员工通过对自己负责的努力的工作和奋斗达到目标的可能性，在企业内形成尊重个人的良好氛围和习惯。
其次，在企业内明确员工作为独立的人的基本权力和利益，将个人的关系与工作关系区分开来，在工作职权上、责任上要明确，减少因个体独立性而形成的性格、爱好等因素对工作的影响，不将员工个体的非工作的生活内容纳入工作的考察范围。尊重员工在工作职能之外的个人空间。
第三，承认员工个性的多样性，不要指望通过企业的培训和价值观的灌输来改变员工的个性和基本人身观、价值观。实际上，在这方面费力是徒劳无益的。公司文化建设和培训的重点应该是在承认和尊重个性多样化的基础上，着眼建立一个有序的秩序来维持企业工作的有序性，发挥员工个性不同而造成的创造能力，也让员工理解和支持企业在某些方面对员工统一性要求的必要性。
第四，正因为承认和尊重员工的人格的独立和平等，这要求公司建立现代管理制度，要求管理的规范化和科学化，以制度来保证员工在追求自身利益的同时，不能损害其它员工和企业的利益，强调员工对自己的行为的责任感。
2、正视员工在企业的现实性需求，同时员工对企业不应有超现实的过高期望
企业与员工这所以能结合在一起，在于其有共同的利益，有交换的价值，企业与员工是一种契约关系。在这个交换中，双方都能给予对方提供有价值的东西。我们不能超出现实来谈员工的工作。
国内很多企业在感叹现在的人才太少，招能人不易。其实准确的说不是人才太少，而是愿意在其企业所出的价格范围内，愿意来进行劳动交换的人才太少。在市场经济下，员工的价格也同样是由市场供需形成的。而在同时，一些外资企业进入中国的重要原因之一就是中国有大量的优质低价的人才。
为什么会出现这样的反差呢？因为建立在规范制度体系基础上的企业在确立其制度的时候，就知道人的能力的不完整性，他们知道人才市场上人力资源的现状，所以并不期望能通过招聘一两个能人来改变企业的命运。而国内诸多企业一提到招聘能人，可能是想招聘“十八般武艺”样样精通的人。
企业对员工现实性需求的满足，是企业在人才市场上具有竞争力的基础。即然承认员工需求有合理性，就应该对员工在企业能得到什么进行分析，如果企业不能给予员工合理的需要进行满足，那么只强调员工对企业的贡献是不可能的。这不是员工的素质问题，而是市场交换的基本原则问题。同样的，人的需求是很多的，因此，企业不可能满足员工和所有要求。我们根据ERG理论来看看企业应满足员工什么样的需求。
——生存的需求
这是企业应该给予员工的基本保障，如果这一点达不到，那么要员工为企业工作是不合理的，也是不可能的。当然这种生存需求的条件是随社会经济进步逐步提高的。希望企业能给予基本生存的保障，而且能让其生活得更好，这是员工进入企业的普遍的要求。享利•福特就曾说过：“制造商们有责任不断的降低售价，同时增加工人的工资”。而我们好多企业以低成本的人力引以为荣是违背现代企业精神的。如果一个企业总是以低成本的人力来宣传其企业的竞争力，那么至少这家企业是不值得人们尊敬的。
——联系的需求
这里有两个重要的需求，一是社会交往形成的情感交流的需求，另一个员工作为独立的个体，希望得到尊重的要求，正是在这处层次的需求上，是大多数企业做不好的。也是这处层次的需求满足程度，决定企业价值观和文化建设的成败。
——员工的自我发展的要求
人有成功，实现自我的需要是很值得提倡的，企业应该鼓励员工通过努力工作实现自身的价值。但在这一点上，员工对公司的期待不宜过高，因为企业能给予员工的机会毕竟有限。很多企业在对外宣传时，总是过于强调企业对员工成功的机会。这样，会造成员工对企业过高的期望，一旦进入企业后发现满足不了时，就会滋生消极情绪。因此，企业在给予员工这方面的承诺时要谨重。我相信，以“让员工生活得更好”的企业比“能让员工成功”的企业更能吸引大量的人才。
3、企业不是员工的归属，员工对企业也不应存在“归属感”的要求
现在企业中很流行一个概念就是“归属感”，对于很多企业来说，特别是一些民营企业家，他们非常重视员工的这种归属感，这表明了我国民营企业在观念上的重大进步。但从市场经济基本价值观的角度来看，这种提法是不合适的。我们认为，“归属”是一个带有人身依附关系的概念，这与市场经济要求个人独立、自主、平等的核心价值观是不相符的。
但为什么员工那么看重“归属感”呢，这至少与我国市场经济价值观还没根本确立，还处于传统价值观的影响是分不开的。对普通员工来说，这种归属感更多的指的是一种稳定感，为什么国企少有人提归属感，因为国企已经给了员工一种稳定感。人需要稳定的生存保障是无可厚非的，西方工业化国家在对员工的保障上主要是由社会来承担。由于我国目前社会保障体系还不完善，因此，员工把稳定的希望寄托在企业身上，即使以人身权的独立性为代价也在所不惜。因此，对“归属感”的需求将在一定的时间内，仍是企业文化建设的重要内容，但由于其本身在根本价值观念上与市场经济的不协调，其必将随着个体意识的觉醒，个体精神的发扬而淡出历史。

综上所述，“个体精神”，包括个体的责任意识、奋斗意识、独立的思考精神、人格的平等，才是市场经济条件的企业价值观的基础。只有建立在对个体意识的现实性的充分认识和尊重的基础上，拼弃不切实际的寄希望于个体的对集体的无条件的奉献精神的培训教育，才能真正让企业与员工结成共同的利益体，才能正确确立企业与员工各自的正确位置，使企业与员工从对立走向和谐。
























以“做官”的思维来做企业
——中国企业管理现状之一
文/吴洪刚
我国古代思想家老子提倡“虚其心、实其腹，弱其智、强其骨”的治国方式，认为无为而治仍是管理的最高境界，说得通俗一点就是：老百姓越蠢，国家越容易治理。儒家虽然认为国家需要贤人来治理，但也认同了道家愚民的管理思想。不同的是，老子认为管理者与被管理者都应该都是“蠢猪”，而孔子认为管理层应该是精英，而被管理层应该是“蠢猪”。这种中国管理文化的“精髓”也被现今的中国企业管理者们继承而且发扬了。不信可以到书城去看看，大多培训都是围绕着让员工如何无条件干活进行的。从内心而言，企业的经理们都希望自己最聪明，下属比最蠢。现在炒得较热的所谓“中国式管理”，还有“细节论”，以及“执行论”等等，无非是无能的经理人将责任推到下属的遮羞布而已。到底有没有中国特色的管理呢？如果有，我想那就是“做官”的思维而已。
“不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一局”。这是军事管理上最简单的常识了，但在企业管理中，在“做官”的思维指导下，就显得本末倒置了。“欲治兵必先选将”所揭示的也是一种管理的真谛。在“做官思维”指导下的选将标准，是选不出勇将的，自然造就不了中国企业管理实质水平的提升。“企业兴亡，员工有责”，其实企业兴的时候，何曾惦记着员工，可一到企业危机了，员工的素质呀，员工的执行力呀，等等，都成了企业的重头戏了。
什么是做官的思维呢？简单的讲，就是以谋求权力稳固为目标的管理思想。也就是“修已安人”之法，但现实中，修已的人少，谋求安人之术的多。
1、“做官”的第一要务是安内
市场经济中，显然第一要务是要“攘外”。而“做官”的要求是安内。这就是为什么我国很多企业即使到了破产的边缘也还是热衷于内斗。越是稳定的大企业，其经理人员必是内斗的高手。既然“安内”是第一要务，那当然所有管理方式也得围绕的安内的需求来进行。于是，教化员工就成了公司文化建设的主要目标，以让员工老实安份，不求创新为好。但话不能这样说，换个法吧，“团队精神”、“没有任何理由”、“细节第一”等等。“做官思维”显然是中企业管理中的第一顽瘤。
2、“做官”要求“奴才文化”
既然以权力斗争为目标，当然也就要求与这适应的“奴才文化”，也可以叫做“庸才文化”好听一点。“帕金森”定律在中国企业中更是普遍盛行。所谓“帕金森”定律就是庸才只能用更多的庸才做下属。显然用听话的人比用能做事的人更为有利。
3、“做官思维”造成的利益非公开化
两个老工人可以为一级10元钱的工资提升而对簿公堂，但不见有人可以对经理灰色收入有异议。在一般人眼中，虽然痛恨灰色收入，但也将能否取得这个收入作为人的本事的表现。于是当某个经理退职而两袖清风的话，人们不尊敬他，而是认为是他无能的表现。这种心态自然造成了中国企业的经理层追逐灰色收入的积极性远高于追逐公开的工资与奖金的积极性。我们能够容忍的是追逐灰色收入的经理人把企业搞得破产，也容不下把企业做得更好的职业经理人拿高薪。
4、“做官思维”造成企业的信誊缺乏
做官有官场的规则，如果用到了企业中，就会给人不诚信的感觉。因为我国传统的管理都是围绕做官来谈的。但市场经济是信用经济，市场经济有市场经济的规则，由于这种规则与官场规则的不一致，造成了了中国企业普遍缺乏信誊。其实道理也很简单，权力斗争中，讲信誊的人从来没有什么好下场的。先秦多讲信誊的勇士，但自汉高祖以来，中国管理的唯一规则就“没有规则”，一切的规则只是手段。这种官场思维在现代市场经济中的渗透和应用，将是中国企业走向全球化最难克服的阻碍。
以上几点只是“做官思维”的冰山一角，遗憾的是，当今中国管理界，仍看不清中国企业管理的致命弱点和顽症在哪，更有甚者，以弘扬传统文化为名，倡导与市场经济完全背离的所谓“中国式管理”。这些东西受到欢迎的本身就说明了中国企业管理仍处于传统价值观的笼罩下，说明我国的企业管理现状与真正科学的企业管理仍相去甚远。










“中国式管理”能否催生世界级企业家？
文/吴洪刚

什么是世界级企业家？不久前，美国小布什总统考虑停止征收遗产税，可是有两人登广告反对，一个是微软的比尔盖茨，一个是巴菲特。他们说：“我不能允许我的第二代不劳而获”这就是世界级企业家。简单的广告的背后是支撑美国近百年发展强大的人文精神。
简单的讲，世界级企业家就是能创建世界领先企业的企业家。这个领先，是指首创与第一，而不是第二。是带领全球行业进步的龙头，在他的前面是没有可模仿的现成的技术，现成的模式。按照这个定义，所有以模仿，后发优势的企业，不论其规模如何，都不足以成为世界级的企业。因此，自由思考、创新精神才是世界级企业家的基本功。人格的独立性的管理才是世界级企业的根基。而我们的“中国式管理”的“修已安人”之法能培养出这样的精神吗？从根本上讲，“中国式管理”与企业精神是背道而驰的。那么“中国式管理”能否催生世界级企业家的答案就不言自明了。
我国四书之首的《大学》里有这样一句话：“其本乱而末治者否矣，其所厚者薄，